移動(dòng)互聯(lián)環(huán)境中銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)值
　　由于銀行物理網(wǎng)點(diǎn)自身運(yùn)營(yíng)成本高，受到服務(wù)空間和時(shí)間上的限制，客戶對(duì)象和服務(wù)時(shí)間相對(duì)于其他的銷售渠道比較狹窄，另外再加上前期各銀行在擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)布局比較盲目，銀行網(wǎng)點(diǎn)同質(zhì)化現(xiàn)象比較嚴(yán)重，造成銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)效率較低。在移動(dòng)金融不斷發(fā)展的形勢(shì)下，銀行物理網(wǎng)點(diǎn)受到的沖擊是最大的。隨著傳統(tǒng)銀行互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的快速推進(jìn)，大量的銀行金融服務(wù)不再通過柜臺(tái)辦理。根據(jù)中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，2015年銀行業(yè)務(wù)離柜率平均為77.6%，比2014年高出近10個(gè)百分點(diǎn)，顯示出銀行業(yè)務(wù)加速“去柜臺(tái)化”。現(xiàn)在有些人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的傳播和聯(lián)系能力意味著銀行物理網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)過時(shí)了。特別是國(guó)內(nèi)第一家沒有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的前海微眾銀行成立，更使很多人認(rèn)為在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，銀行物理網(wǎng)點(diǎn)最終會(huì)消失。

　　但是由于人們對(duì)于新技術(shù)、新設(shè)備的接受程度是漸進(jìn)式的、不均衡的。例如出于年齡、教育程度以及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面的影響，年輕人、大城市居民更樂于接受移動(dòng)金融。中老年人、小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民更偏向于銀行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)；盡管移動(dòng)互聯(lián)設(shè)備日益普及，但是出于安全、體驗(yàn)等方面的考慮，人們的行為模式在短期不會(huì)發(fā)生較大變化，仍然對(duì)直接接觸型的社會(huì)交往方式存在較大需求。因此與移動(dòng)終端相比，銀行物理網(wǎng)點(diǎn)還具有不可替代的優(yōu)勢(shì)：滿足顧客直接接觸型消費(fèi)需求。金融服務(wù)的基礎(chǔ)是信任，本質(zhì)是人對(duì)人的服務(wù)。即使有各種設(shè)備可以自助完成結(jié)算、轉(zhuǎn)賬等交易，但是消費(fèi)者仍然需要面對(duì)面的溝通服務(wù)。雖然可以通過人機(jī)互動(dòng)的形式來完成金融業(yè)務(wù)，但是人與人之間交流卻是溝通效率最高的。通過與銀行工作人員的直接溝通，消費(fèi)者可以發(fā)揮視覺、聽覺、觸覺等多種感官的作用，能更容易地理解金融服務(wù)信息，而且也更容易產(chǎn)生信任感。能滿足顧客的多樣化需求。當(dāng)前顧客的需求日益呈現(xiàn)多樣化，因此銀行提供的服務(wù)產(chǎn)品也是多樣化的，從結(jié)算、轉(zhuǎn)賬、股票交易、理財(cái)?shù)椒抠J產(chǎn)品、財(cái)富管理等等。金融產(chǎn)品是有風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)的，不同的產(chǎn)品其背后是有差異的，因而金融產(chǎn)品注定是差異化產(chǎn)品。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的、單一的金融產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)具有較大優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于專業(yè)性強(qiáng)、復(fù)雜的金融產(chǎn)品往往需要通過物理網(wǎng)點(diǎn)才能進(jìn)行有效推廣。不同客戶群的需求也有所不同。比如申請(qǐng)信用卡，年輕人可能在網(wǎng)上完成，年長(zhǎng)者可能更喜歡去銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)；而一個(gè)客戶對(duì)多項(xiàng)產(chǎn)品渠道的要求也有所不同，比如一個(gè)客戶可能去網(wǎng)點(diǎn)咨詢、購買房貸產(chǎn)品，同時(shí)用互聯(lián)網(wǎng)買賣股票。能夠強(qiáng)化客戶粘性。增強(qiáng)客戶粘性是提高客戶的忠誠度的關(guān)鍵因素。增強(qiáng)客戶粘性需要充分滿足客戶的各項(xiàng)需求，銀行網(wǎng)點(diǎn)往往深入?yún)^(qū)域市場(chǎng)，具有豐富客戶資源，通過長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)已經(jīng)樹立起安全穩(wěn)健的形象，容易獲得區(qū)域客戶的認(rèn)可，這是移動(dòng)金融終端難以獲得的優(yōu)勢(shì)。而且銀行網(wǎng)點(diǎn)在爭(zhēng)奪大客戶方面，通過區(qū)域市場(chǎng)特定產(chǎn)品綁定客戶，通過產(chǎn)品交叉銷售提升客戶服務(wù)黏度，就能使客戶的忠誠度得以快速提升。滿足風(fēng)險(xiǎn)管理的需要。按照監(jiān)管的要求，客戶開戶、換卡等業(yè)務(wù)仍需要到銀行網(wǎng)點(diǎn)來進(jìn)行，也就意味著客戶的第一個(gè)存款賬戶是需要在網(wǎng)點(diǎn)才能設(shè)立的。因此對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)來說，如何保持與客戶互利共贏的合作關(guān)系非常重要。銀行網(wǎng)點(diǎn)是基于區(qū)域市場(chǎng)而設(shè)立的，這樣可以有效避免客戶和產(chǎn)品銷售的過分集中，從而降低銀行經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。另外建立物理網(wǎng)點(diǎn)還可以塑造銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的形象，一家銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的存在和正常經(jīng)營(yíng)，對(duì)客戶有穩(wěn)定人心的作用。
　　移動(dòng)互聯(lián)環(huán)境下銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)

　　盡管當(dāng)前銀行物理網(wǎng)點(diǎn)仍具有不可替代的優(yōu)勢(shì)，但是在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代中銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)開始發(fā)生變化，另外由于國(guó)內(nèi)人工成本、土地成本的上升，再加上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)步和移動(dòng)終端設(shè)備的普及，銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)正在逐步減少。因此銀行物理網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)順應(yīng)外部變化，借助科技進(jìn)步拓寬服務(wù)范圍，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)滿足客戶需求。
　　銀行網(wǎng)點(diǎn)的定位需要調(diào)整。近年來，我國(guó)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型在持續(xù)推進(jìn)中。國(guó)內(nèi)的銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型已經(jīng)進(jìn)入3.0時(shí)代：第一代為網(wǎng)點(diǎn)硬件提升階段，第二代為網(wǎng)點(diǎn)銷售技能提升轉(zhuǎn)型，通過這兩代轉(zhuǎn)型有效提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)品質(zhì)、轉(zhuǎn)變了員工的銷售理念。但是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的定位仍然停留在“以產(chǎn)品為中心、提供無差異服務(wù)”的傳統(tǒng)交易型，這種定位不利于網(wǎng)點(diǎn)整體經(jīng)營(yíng)效率的提升。應(yīng)加快推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)向“有效維護(hù)中高端客戶、有能力營(yíng)銷重點(diǎn)產(chǎn)品、注重網(wǎng)點(diǎn)效益”的營(yíng)銷服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變。與傳統(tǒng)上突出銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)處理中心的角色不同，現(xiàn)代的銀行網(wǎng)點(diǎn)更加注重“營(yíng)銷力”的提升，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)分流，盡最大可能騰出寶貴的人力資源，積極充實(shí)營(yíng)銷隊(duì)伍，通過完善考核機(jī)制、開發(fā)對(duì)路產(chǎn)品、增強(qiáng)客戶關(guān)懷等，切實(shí)增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷服務(wù)能力，全面推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)由交易結(jié)算型向營(yíng)銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點(diǎn)不僅擁有零售銀行的相應(yīng)職能，而且能帶動(dòng)資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)的全面發(fā)展，是銀行提升客戶滿意度并增加銷售的重要渠道。

　　優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)的布局和設(shè)置。首先是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域布局。要充分考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境、人口規(guī)模、收入水平和發(fā)展?jié)摿Φ群暧^因素，同時(shí)兼顧本行階段性發(fā)展規(guī)劃、客戶結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、交通、成本及未來潛在客戶群等具體因素，實(shí)施存量網(wǎng)點(diǎn)盤活工程，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)調(diào)整優(yōu)化工作。其次是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部設(shè)置。網(wǎng)點(diǎn)的內(nèi)部設(shè)置要符合以下原則: 一是以客戶需求為中心，調(diào)整優(yōu)化功能區(qū)設(shè)置增加開放式服務(wù)區(qū)域，減少封閉服務(wù)區(qū)域，增加開放式柜員和客戶體驗(yàn)區(qū)，方便私人討論和談話。二是重視產(chǎn)品營(yíng)銷展示區(qū)建設(shè)，增加對(duì)客戶進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)演示。三是增加必要的輔助空間( 如兒童游戲區(qū)，咖啡區(qū))。改善網(wǎng)點(diǎn)的管理體制運(yùn)行機(jī)制。銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是需要銀行管理體制的改革作保證。當(dāng)前多數(shù)銀行采用的管理體制仍然是總行、分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)的四級(jí)管理，由于銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型推進(jìn)速度較快，但上級(jí)機(jī)構(gòu)部門管理模式轉(zhuǎn)型較慢，對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型所需要的運(yùn)營(yíng)支持、人力結(jié)構(gòu)調(diào)整、績(jī)效考核等制度缺乏配套舉措，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型執(zhí)行一段時(shí)間后遇到瓶頸難以持續(xù)推進(jìn)。

     因此可考慮改變銀行內(nèi)部層級(jí)體系的“總、分、支、網(wǎng)”傳統(tǒng)架構(gòu)，打破組織剛性，提升組織靈活度?？梢愿鶕?jù)項(xiàng)目任務(wù)或目標(biāo)，靈活組織成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全程策劃、全程管理、全程協(xié)調(diào)，降低溝通成本，提升管理效率。優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)人力資源配置，將人力資源配置到投入產(chǎn)出高的崗位，保證效率發(fā)揮。通過加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)班子成員能力建設(shè)，加強(qiáng)客戶經(jīng)理、柜員綜合能力建設(shè)，滿足網(wǎng)點(diǎn)功能綜合、服務(wù)品類全面的轉(zhuǎn)型需求。完善考核機(jī)制，制定客戶經(jīng)理和柜員、大堂經(jīng)理等崗位考核辦法，充分調(diào)動(dòng)相關(guān)人員積極性。應(yīng)用大數(shù)據(jù)與云計(jì)算技術(shù)，開展數(shù)據(jù)挖掘、支持智能營(yíng)銷，推進(jìn)信息化銀行建設(shè)，大力提升營(yíng)銷管理和客戶服務(wù)水平。